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[转载] 李东生:在实业中找互联网的落地点,才不会被抛弃

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发表于 2018-7-13 07:58:49 | 显示全部楼层 |阅读模式
  文/巴九灵(微信公众号:吴晓波频道)

  已至中年的老鹰站在悬崖边上凝视着草原,它的喙已无法进食,爪子也已老化,厚重的翅膀更是无力张开,等待死亡似乎成了它唯一的选择。

  但是它不愿放弃曾驰骋的天空,于是用力将喙撞向岩石,直至脱落,待新的喙长出,将老化的爪子一根根拔出,再拔掉全身的羽毛,等待150天后的重生。

  鹰的重生不似凤凰涅槃般华丽,而是一个痛苦的、漫长的、孤独的过程,这样的过程也同样发生在TCL的董事长李东生身上。
  2004年,李东生带领TCL成为中国第一批国际化的企业,然而行业技术的颠覆式迭代,让TCL在两年内连续亏损近20亿,他也被评为“中国A股上市公司最差老板”。

  本以为就此退出历史舞台的李东生并没有放弃,在全新战略的实施中,实现了重生,也是在那段时间,焦虑的他整整瘦了20斤。李东生就像是希腊神话中的西西弗斯,将TCL这块巨石推向山顶,而巨石因太重失去平衡滚落下山,他又不辞辛劳重新出发。

  而与西西弗斯所受的惩罚不同,已经61岁的李东生逆风登顶,经历了如鹰一般重生的过程,也收获了将TCL推向更高处的愉悦,正如他在访谈中所说:“做自己喜欢的事,能够让我在每项工作、每项业务的成功当中感到喜悦。”

  破坏式创新

  01

  企业活了,我也瘦了20斤
  吴晓波
  《创新的窘境》提到了“破坏性创新”,是说当行业进行破坏性创新的时候,管理得越好、越迎合消费者的企业,容易死得越快。
  TCL也遭遇过几次破坏性创新,当你面临这种破坏性创新的时候,你有什么经验和教训可以分享?
  李东生
  在面对破坏性创新的时候,企业要不断地变革,要适应变化,这也是我们TCL企业文化当中非常有价值的一个文化传承基因。
  你只有适应变化,你才能把握新的机会。当初我们并购汤姆逊就是一个典型,这个项目做得很艰难,因为我们当初没有考虑到技术路径的变化。
  我们虽然买了一家彩电专利技术最多的企业,但是这些专利后来都被完全替代了。
  这也促使我们不断去适应变化,我们也逐步开始培养我们的国际化能力,在核心业务领域,建立全球竞争力。
  吴晓波
  破坏性创新发生的时候,领导者产生的焦虑是巨大的,听说当时你都瘦了二十斤。那你有没有想过。如果当时赌输了怎么办?
  李东生
  我不太喜欢用赌这个词,因为技术发展是个趋势。
  对我们来说,关键是在于我们能不能在短时间内建立起自己的技术能力、经营管理能力,因为面板产业对我们来讲是一个全新的技术领域,国外企业是不可能向中国企业输出这些技术的,花钱都买不到。
  当时有一个机会,我们在韩国和中国台湾招聘了一批管理和技术人员,拥有一个国际化的团队后,我们在短时间内就完成了技术基础搭建,加上中国市场的机遇,我们在这个产业的第一个项目就取得了成功。
  吴晓波
  这是第一次面对破坏性创新,还有第二次。大概在2014年的时候出现了像小米、乐视这些互联网电视,让你们不得不面临一个新的风口转折,好像电视行业的主导权会被这拨互联网人拿走。当时你是怎么跑出来的?
  李东生
  怎么跑出来的问题,还是基于我们是一个制造型企业,我们必须要在产品方面要取得突破。
  无论是智能电视还是传统电视,其核心还是一台电视,其中有很多基本技术,是互联网企业短期之内无法超越的。
  比如说,电视机的画质、工艺、设计就不是互联网企业拥有的优势,互联网企业的优势更多体现在应用方面。所以我们首先是在基本盘方面做出优势,再吸引互联网品牌与我们合作,从而做到优势互补。
  中国企业
  02
  我们不再只是追随者
  吴晓波
  当下的环境对一些希望国际化的企业有什么启示呢?
  李东生
  企业国际化需要有做持久战的准备,这个准备既包括资源上的也包括心理上的。
  企业要有一个国际化的计划,充分准备好团队、资金、技术这些资源,成功概率才会比较大。
  按照我的经验,一个企业进入新的国家市场,前三年亏损是很正常的,这在某种程度上是开发市场的代价。但是这三年能够建立起企业的竞争力。
  最后还要有国际化的视野,制定一个全球的经营战略,需要看到产业未来五年、十年可能出现的最大机会、投资点。
  吴晓波
  中国公司跟三星、索尼这些美国公司比,在全球化竞争中所拥有的最大的优势是什么?
  李东生
  原本,我们和这些企业比的最大优势是效率、速度和成本控制。
  未来的话,我觉得我们的优势会建立在产品技术创新和商业模式创新之上。
  中国企业在国内依然有速度、效率、成本的优势,但是在国外就很难保持这个优势了,所以我们需要在产品的技术创新、商业模式的创新、业务规划、战略管控上建立自己的优势。
  吴晓波
  其实中国公司制造业在很长一段时间里面都是跟随者。从最早的盒带开始,到电话、电视机、手机,我们都是跟随者。那么现在,2018年,TCL是否有对标公司?如果有的话,又是谁呢?
  李东生
  TCL还是有对标公司的,三星就是,它其实是我们追赶的一个标杆,但也不是唯一的标杆。
  在每一个行业里面,我们能看到很多非常成功的企业。像华为在手机领域就是一个标杆,小米在智能产品和互联网应用方面是一个标杆,美的在产业基础能力的搭建和整个产业的规模和竞争力方面,也是我们学习的标杆。
  所以今天的竞争对企业维度的要求会更多,需要企业的综合能力比较均衡,且保持在行业的平均水平之上,这样才有持续发展的机会。
  迭 代
  03
  如鹰一般重生
  吴晓波
  2008年到现在这十年,互联网的兴起使很多人都不太相信实业这件事情,特别是50后、60后这一代企业家,觉得历史舞台应该让位给那些互联网人。但你仍然在液晶面板这个领域,你觉得在这十年里,你自己对实业的投资心态有什么变化?
  李东生
  从广义上来讲,互联网技术和应用,也是属于实体经济的一个范畴,所以我们在建立和提升竞争力的时候,也在导入互联网,如将人工智能、半导体显示材料、智能制造纳入我们的未来发展规划之中。
  过往十年,中国的企业对实业的投资是很大的,而现在,我们必须为在实业上找到互联网技术能够落地的、能够创造价值的点,这样才不会被时代抛弃。
  吴晓波
  其实公司做到二十年、三十年以后,我觉得挺大的一个挑战是这个行业在不断创新,消费者在不断变化,所以团队的迭代就变成这些二三十年以上的公司巨大的挑战。
  李东生
  这是所有历史比较长的企业面临的一个共同挑战。
  公司初创时期,我们非常有锐气、成长非常快,我们能够快速地超越很多老牌的企业,没有过往成功的包袱和羁绊。
  今天我们已经是一个有历史的企业了,变革不再是一件那么容易的事情。
  如果企业缺乏一个变革创新的文化基因去持续推动,公司在面临这种危机和风险的时候,就无法大力度地去推进这个变革,我们公司也很难走到今天。
  所以我们需要通过像鹰一样的重生,通过提高自身的能力,实现从一个中国企业向一个全球企业的转换,来摆脱这种困境。
  吴晓波
  你觉得一家公司多少年会面临一次像鹰的重生这样的绝境和这样的煎熬?你享受这样的过程吗?
  李东生
  按照我们的发展经验,差不多是十年就会翻转一次。
  我们企业大的变革就经历了四次,现在是第四次——怎么适应智能互联网时代,如何培养新的能力。
  我其实还挺享受这个过程,否则的话这三十多年还是很难坚持下来的。
  做自己喜欢的事,能够让我在每项工作、每项业务的成功当中感到喜悦。
  当然失败会有痛苦。但是一个企业能够持续成长,这证明成功比失败多,否则不会有今天这个结果。




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